COMO SE COMPARAM OS COMPORTAMENTOS DOS GESTORES PORTUGUESES COM O RESTO DO MUNDO?
Com o objetivo de verificar se a realidade de outros países, em que os líderes têm dificuldade em adotar uma série de comportamentos efetivos, acontecia também em Portugal, lancei um questionário.
Resposta curta: sim, em Portugal verifica-se a mesma realidade de outros países com algumas nuances.
Parti de métricas internacionais que indicavam que os 5 comportamentos que os líderes têm mais dificuldade em adotar para se conectarem com as equipas e alavancarem o seu potencial são por ordem de dificuldade:
falham em dar feedback (reconhecimento e redirecionar para um melhor desempenho);
falham em ouvir e envolver;
falham em usar o estilo de liderança certo (demasiada ou pouca supervisão);
falham em definir objetivos claros;
falham no desenvolvimento de outros.
Os respondentes ao questionário responderam à questão “como que frequência, quando liderado, os seus líderes adotam cada um destes comportamentos?”.
As respostas reforçam que em Portugal também existem estas dificuldades embora com um peso diferente.
O comportamento “desenvolver os outros” é o comportamento que as respostas revelaram ser menos frequente em Portugal ao contrário das respostas internacionais que indicavam que, dos 5 comportamentos indicados, este era o que os líderes tinham menos dificuldade em adotar.
Destaca-se que o comportamento “ouvir e envolver” é, destes cinco comportamentos, aquele que os líderes adotam com mais frequência em Portugal, sendo o segundo que internacionalmente revelava ser mais difícil.
No entanto, de notar, que as respostas revelam que todos estes comportamentos são adotados com pouca frequência.
No gráfico seguinte apresento as respostas referentes ao comportamento dos líderes distinguindo aqueles que assumem funções de liderança (vermelho) e que não assumem funções de liderança (azul).
É curioso observar que quem assume funções de liderança reconhece que o SEU líder adota com mais frequência estes comportamentos do que quem não assume funções de liderança. Podemos associar várias interpretações a esta diferença, mas não tendo mais informação não passam de especulações. Poderá acontecer que, porque quem respondeu já assume funções de liderança, os seus líderes têm mais experiência como líderes ou a relação é mais madura. Pode também significar que os próprios respondentes, pela sua experiência como líderes e posição, têm mais autonomia e expetativas diferentes relativamente ao comportamento de quem os lidera.
Por outro lado, a diferença mais significativa nos resultados deste questionário está na perceção da frequência destes comportamentos por quem é liderado e pela perceção da frequência de adoção destes comportamentos por quem é líder.
O gráfico seguinte representa:
[azul] as respostas de todos os respondentes à questão “com que frequência quando é liderado os seus líderes adotam os seguintes comportamentos?”;
[vermelho] as respostas de quem assume funções de liderança à questão “com que frequência adota os seguintes comportamentos?”, ou seja, a sua perceção referente ao seu comportamento como líder.
Neste caso a diferença é significativa, ou seja, os líderes têm uma perceção de adotar estes comportamentos o que não está alinhado com a perceção dos liderados.
Como estes dados não se referem a uma só organização, existem várias razões pelas quais esta diferença se pode manifestar. Se as respostas se referissem a grupos de uma organização poderíamos tirar mais conclusões.
Há, no entanto, duas questões que me surgiram:
Há a possibilidade de os líderes terem a perceção de estarem a adotar estes comportamentos, mas, por um conjunto de razões, não serem valorizados pelas pessoas que lideram, as expetativas não estarem alinhadas ou estarem a fazê-lo de um modo pouco efetivo? Por exemplo, o líder pode ter a perceção de que dá feedback com frequência que na prática é “sempre que necessário”, mas fá-lo ocasionalmente para chamar a atenção de que algo está errado. Quem é liderado por exemplo pode ter expectativa de receber também feedback positivo, ou que lhe chamem a atenção de que algo pode ser melhorado quando o problema está a acontecer, de um modo construtivo e não semanas depois quando o erro já foi cometido várias vezes.
Se os próprios líderes também reconhecem ter dificuldade em assumir estes comportamentos e que têm espaço de melhoria, o que os impede de melhorar?Resumindo, pode estar a acontecer que os líderes acreditam que estão a adotar estes comportamentos, mas, na realidade, ou não o estão a fazer ou não o estão a fazer de modo a serem percecionados/valorizados como tal.
O que tenho observado é que muitas vezes os líderes não fazem melhor porque:
não sentem necessidade para o fazer já que não têm noção do impacto do seu comportamento no desempenho das suas equipas. Alguns acreditam que é da responsabilidade da equipa obter resultados e o trabalho aparecer feito e esquecem-se que podem influenciar a qualidade dos resultados, a proatividade das suas equipas e, no limite, a sua capacidade para se desligarem dos assuntos e focarem-se em coisas mais importantes do que andar “em cima”.
não querem perder o controlo ou capacitar a sua equipa porque temem deixar de ser necessários ou serem ultrapassados.
não sabem fazer melhor porque tiveram exemplos de má liderança e nunca tiveram modelos de boa liderança com quem pudessem aprender. Vivem num mundo em que o líder se restringe a um estilo de liderança e não conseguem, porque não sabem como, flexibilizar o seu comportamento e comunicação para obter o melhor das suas equipas.
Os líderes podem desenvolver a competência e o empenho das suas equipas, adotando o nível de liderança certo, personalizado à pessoa e à tarefa naquele momento.
A liderança não é uma competência inata. Há características pessoais que podem ajudar, mas havendo vontade, todos podem adquirir estratégias que os ajudam a criar equipas empenhadas e competentes e que os libertem de problemas e falta de tempo. E talvez essa seja a maior motivação individual: libertarem-se dos problemas e da falta de tempo.
Ana Relvas
Ph.D. Engenharia Aeroespacial | Consultora de Desempenho | Coach
A Ana Relvas é doutorada em Engenharia Aeroespacial e depois de uma carreira de gestão técnica e gestão de projeto, criou o projeto Objetivo Lua em que ajuda outros, em particular engenheiros, a treinarem soft-skills.
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