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UMA NOVA ANÁLISE DA CULTURA EMPRESARIAL


A CULTURA EMPRESARIAL E AS SUAS IMPLICAÇÕES NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO E DO RECRUTAMENTO E GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS


A cultura da empresa pode catalisar ou prejudicar o sucesso. No entanto, as ferramentas disponíveis para medi-la, ou seja, pesquisas e questionários de satisfação aos funcionários, têm deficiências significativas. Os relatórios pessoais dos funcionários geralmente não são fiáveis. Os valores e crenças que as pessoas dizem serem importantes para elas, por exemplo, geralmente não são reflectidos na forma como elas realmente se comportam. Além disso, as pesquisas fornecem fotografias desse momento ou, na melhor das hipóteses, episódicos de organizações em constante evolução. E mesmo assim são limitadas pela tendência que os investigadores têm de supor que culturas distintas e idiossincráticas podem ser categorizadas de maneira ordenada em alguns tipos comuns.


Uma pesquisa concentrou-se num novo método para avaliar e medir a cultura organizacional. Usando o processamento de big data para explorar os omnipresentes "traços digitais" da cultura nas comunicações electrónicas, como e-mails, mensagens de chat e análises da empresa. Ao estudar o idioma que os funcionários usam nessas comunicações, podemos medir como a cultura realmente influencia os seus pensamentos e comportamentos no trabalho.


Num estudo, foi feito uma parceria com uma empresa de tecnologia de médio porte para avaliar o grau de adequação cultural entre funcionários e colegas com base na semelhança do estilo linguístico expresso em mensagens de email internos. Num estudo separado, foi analisado o conteúdo das mensagens do chat trocadas entre membros de quase 120 equipes de desenvolvimento de software. Examinou-se a diversidade de pensamentos, ideias e significado expressos pelos membros da equipe e medimos se isso era benéfico ou prejudicial no desempenho da equipe. Também estabeleceu-se uma parceria com o site de análise de recrutamento para analisar como os funcionários falam sobre a cultura das suas organizações em análises anónimas, para examinar os efeitos da diversidade cultural na eficiência e inovação organizacional.



A quantidade de dados da sondagem digital, como e-mails e comunicações chat, juntamente com a disponibilidade de métodos computacionais mais rápidos, baratos e fáceis de usar, deu início a uma nova abordagem científica para medir a cultura. A abordagem linguística-computacional está a desafiar as suposições prevalecentes no campo da análise de pessoas e a revelar novas ideias sobre como os gestores podem aproveitar a cultura como um recurso estratégico. Acredita-se que, com as medidas apropriadas para proteger a privacidade dos funcionários e minimizar o desvio algorítmico, este pode vir a ser uma grande ferramenta para os gestores que lidam com questões de cultura nas suas empresas.


Os estudos

Os estudos recentes concentraram-se no ajuste cultural versus adaptabilidade, nos prós e contras do ajuste, na diversidade cognitiva e nos efeitos da diversidade no desempenho organizacional. Vamos ver cada um em detalhes.


Ajuste versus adaptabilidade

Quando os gestores pensam em contratar tendo em consideração a adaptação à cultura da empresa dos novos empregados, concentram-se quase exclusivamente em se os candidatos reflectem os valores, normas e comportamentos da equipe ou organização como ela existe actualmente. Frequentemente, deixam de considerar a adaptabilidade cultural, ou seja, a capacidade de aprender rapidamente e adaptar-se às normas culturais organizacionais à medida que mudam com o tempo. Num estudo recente, analisou-se como o ajuste cultural e a adaptabilidade cultural afectavam o desempenho individual de uma empresa de alta tecnologia, comparando estilos linguísticos expressos em mais de 10 milhões de mensagens de email internas trocadas por cinco anos entre 601 funcionários. Por exemplo, analisou-se até que ponto um funcionário usava palavrões ao comunicar com os colegas que o amaldiçoavam com frequência ou usavam pronomes pessoais ("nós" ou "eu") que correspondiam aos usados ​​pelo grupo de colegas. Também rastreou-se como é que os funcionários adaptaram-se às convenções culturais de seus pares ao longo do tempo.


Constatou-se, como esperado, que um alto nível de ajuste cultural levou a mais promoções, avaliações de desempenho mais favoráveis, bónus mais altos e menos despedimentos involuntários. A adaptabilidade cultural, no entanto, acabou sendo ainda o factor mais importante para o sucesso. Os funcionários que puderam adaptar-se rapidamente às normas culturais à medida que mudavam ao longo do tempo tiveram mais sucesso do que os funcionários que exibiram uma adaptação cultural alta quando contratados pela primeira vez. Esses "adaptados" culturais foram mais capazes de manter a forma quando as normas culturais mudaram ou evoluíram, o que é comum em organizações que operam em ambientes dinâmicos e velozes.


Esses resultados sugerem que o processo de alinhamento cultural de uma empresa não termina no ponto de contratação. De facto, o estudo também constatou que os funcionários seguiram trajectórias distintas de aculturação, em certos momentos de seu mandato, demonstrando mais adequação cultural com os colegas e outras vezes menos. A maioria acabou adaptando-se às normas comportamentais dos seus pares, e aqueles que permaneceram na empresa exibiram ajuste cultural crescente ao longo do tempo. Os funcionários que foram demitidos foram aqueles que não conseguiram adaptar-se à cultura. Os funcionários que saíram voluntariamente foram os mais fascinantes: eles rapidamente adaptaram-se culturalmente no início de seus mandatos, mas afastaram-se mais tarde e provavelmente deixariam a empresa assim que se tornassem estranhos à cultura.


Para avaliar ainda mais como o ajuste cultural e a adaptabilidade afectam o desempenho, entrevistaram-se funcionários da mesma empresa de alta tecnologia para medir a congruência de valores (a medida em que os valores e crenças centrais dos funcionários sobre um ajuste desejável no local de trabalho com seus pares) e a congruência perceptiva (quão bem os funcionários podem ler o “código cultural” relatando com precisão os valores mantidos pelos pares). Descobriu-se que a congruência de valor é sinal de retenção. Os funcionários com ele têm menos probabilidade de deixar a empresa voluntariamente, mas não têm relação com o desempenho no trabalho. Descobrimos que o oposto se aplica à congruência perceptiva que é sinal de maior desempenho no trabalho, mas não está relacionada à retenção. Esses resultados sugerem que as empresas que buscam promover uma força de trabalho estável e comprometida devem concentrar-se na contratação de candidatos que compartilhem valores semelhantes com os funcionários actuais. Os empregadores que precisam de pessoas que possam assimilar e ser produtivos rapidamente devem prestar mais atenção aos candidatos que demonstrarem capacidade de adaptação a novos contextos culturais.


Os benefícios de não se encaixar.

Quando é melhor contratar um empregado desajustado na cultura da empresa?

Pessoas que vêem o mundo de maneira diferente e têm ideias e perspectivas diversas geralmente trazem criatividade e inovação para uma organização. Mas, devido ao status de forasteiros, podem ter dificuldades para ver suas ideias reconhecidas pelos colegas como legítimas. Em um estudo recente, comparou-se os níveis de ajuste cultural dos funcionários com a extensão em que eles serviam de ponte entre grupos desconectados na rede de comunicação interna da empresa. Por exemplo, um funcionário pode ter conexões com colegas que ligam os departamentos de engenharia e vendas, permitindo que ele tenha acesso e reencaminhe uma variedade maior de informações e ideias.


Consistente com o trabalho anterior, descobriu-se que o ajuste cultural estava, em média, positivamente associado ao sucesso na carreira. Os benefícios da adaptação cultural foram especialmente grandes para as pessoas que serviram como pontes da rede. Ao atravessar a fronteira entre engenharia e vendas, por exemplo, eles poderiam manter-se em brincadeiras técnicas com o primeiro e no discurso orientado ao cliente com o último. As pessoas que tentaram ultrapassar os limites, mas não conseguiram demonstrar uma dualidade cultural, foram especialmente penalizadas pois eram vistas como pessoas de fora da cultura da empresa e pessoas de fora da sociedade, sem participação clara em nenhum grupo social em particular. No entanto, também identificou-se um conjunto de indivíduos que beneficiaram do seu desajustamento à cultura da empresa. Aqueles que não tinham redes abrangendo grupos díspares, mas que tinham fortes conexões dentro de um grupo social definido. Ao criar laços sociais de confiança ​​com os colegas, eles conseguiram superar o seu estatuto de forasteiro e promover a sua distinção. Esses resultados sugerem que uma estratégia de contratação eficaz deve buscar um portefólio de conformistas, ou pelo menos daqueles que podem adaptar-se rapidamente à cultura em mudança de uma empresa e dos desvios culturais.


Diversidade cognitiva.

Os defensores da diversidade cultural nas equipes presumem que isso leva à diversidade cognitiva. Isto é, diversidade de pensamentos e ideias. Mas as descobertas sobre se a diversidade cognitiva ajuda ou dificulta o desempenho da equipe são inconclusivas. Parte do problema é que esses estudos usam aproximações imperfeitos para a diversidade cognitiva, como diversidade demográfica, personalidades ou crenças e valores auto referidos. Além disso, essa linha de pesquisa raramente analisa como a diversidade é realmente expressa nas comunicações e interacções, o que é problemático, uma vez que os membros da equipe às vezes estão relutantes em compartilhar os seus verdadeiros sentimentos e opiniões. Finalmente, presume-se que a diversidade cognitiva seja estática, mesmo sabendo que a dinâmica da equipe muda frequentemente ao longo do ciclo de vida de um projecto.

Num novo estudo superaram-se esses desafios analisando o conteúdo das mensagens de chat trocadas entre os membros de 117 equipes remotas de desenvolvimento de software. Identificaram-se casos em que membros da equipe discutiam tópicos semelhantes e usavam significados, perspectivas e estilos diversos, e depois analisou-se o impacto dessa diversidade no desempenho. Por exemplo, em discussões sobre os requisitos do cliente, diferentes interpretações da aparência desejada da interface do utilizador, em alguns casos, levaram os programadores a conversar e a não conseguirem coordenar-se entre si, mas noutros casos provocaram novas ideias criativas.


Os resultados indicam que as consequências do desempenho da diversidade cognitiva variam em função das etapas do objectivo do projecto. Nos estágios iniciais, quando a equipe está a definir o problema em questão, a diversidade diminui as chances de cumprir com êxito os objectivos. Durante os estágios intermediários, quando é mais provável que a equipe se envolva na formação da ideia, a diversidade aumenta a probabilidade de sucesso da equipe. A diversidade torna-se um obstáculo novamente no final de um projecto, quando a equipe está profundamente em execução.


Diversidade cultural e a organização como um todo.

Viu-se que existem compensações associadas à diversidade nas equipes, mas como isso afecta o desempenho de organizações inteiras?

A sabedoria convencional afirma que as empresas devem escolher entre uma cultura homogénea e eficiente e uma cultura diversa e inovadora.


Uma teoria homogénea melhora a eficiência e a coordenação porque os funcionários concordam com as normas e as crenças que orientam o trabalho, mas os benefícios surgem à custa de menos ideias novas sobre como realizar tarefas. Por outro lado, uma cultura heterogénea sacrifica os benefícios do consenso em favor de discordâncias saudáveis ​​entre os funcionários que podem promover a adaptabilidade e a inovação. As evidências que sustentam esse pensamento, no entanto, são escassas e inconclusivas.


Num estudo recente, analisou-se o idioma usado pelos funcionários ao descrever a cultura da sua organização (por exemplo, “a nossa cultura é colaborativa”, “a nossa cultura é empreendedora” e assim por diante) em análises anónimas de quase 500 empresas de capital aberto. Primeiro, mediu-se o nível de diversidade cultural interpessoal ou discordância entre os funcionários sobre as normas e crenças que caracterizam a organização. Foi descoberto que a diversidade cultural interpessoal dificulta a coordenação entre os funcionários e reduz a eficiência da organização medida pelo retorno sobre os activos.


Em seguida, mediu-se o nível de diversidade cultural interpessoal das organizações. Aqueles com alta diversidade cultural interpessoal possuíam funcionários com um grande número de ideias e crenças culturais sobre como realizar tarefas dentro da empresa (medido como o número médio de tópicos culturais discutidos pelos funcionários nas suas análises). Por exemplo, os funcionários da Netflix definiram a cultura do trabalho em termos de autonomia, responsabilidade, colaboração e intensa concorrência interna. Descobriu-se que as organizações com a maior diversidade cultural interpessoal tinham maiores avaliações de mercado e produziam mais propriedade intelectual e de maior qualidade por meio de patentes, evidência de que as diversas ideias de seus funcionários sobre como fazer o trabalho levaram-os a serem mais criativos e inovadores.


Isso sugere que as organizações podem resolver o compromisso assumido entre a eficiência e inovação, incentivando ideias culturais diversificadas e promovendo um acordo entre os funcionários sobre a importância de um conjunto comum de normas e crenças organizacionais. Mais uma vez, considere a Netflix. Embora os funcionários "multiculturais" tenham contribuído para a cultura diversificada da empresa e promovido a inovação, a cultura ainda estava agarrada em crenças compartilhadas, como a extrema importância da transparência e responsabilidade, que ajudam os funcionários a coordenar e trabalhar de maneira eficiente.


Implicações na Prática

Como é que estas descobertas podem ajudar na compreensão dos líderes sobre a cultura empresarial enquanto uma ferramenta para melhorar o desempenho dos funcionários, equipes e a organização em geral?



Primeiro, os gestores podem aumentar a retenção dos funcionários contratando candidatos cujos valores e crenças essenciais sobre um local de trabalho estão alinhados com os dos funcionários actuais. No entanto, muita ênfase no ajuste cultural pode sufocar a diversidade e fazer com que os gestores ignorem os candidatos promissores com perspectivas únicas. Os gestores de recursos humanos devem procurar os candidatos que demonstrem adaptabilidade cultural, pois esses funcionários podem adaptar-se melhor às inevitáveis ​​mudanças culturais que ocorrem quando as organizações navegam em mercados cada vez mais dinâmicos e com uma força de trabalho em evolução.

Os gestores de recursos humanos também não devem ignorar os desajustes culturais. Eles podem ser fontes de criatividade e inovação. Mas, para garantir que eles prosperem dentro da organização, os gestores devem considerar atribuí-los a funções nas quais eles provavelmente desenvolverão fortes conexões dentro de grupos sociais específicos. Isso porque desajustados precisam da confiança e do apoio dos colegas para serem vistos como inovadores peculiares, em vez de estrangeiros estranhos.


Segundo, os líderes devem estar conscientes de que a expressão de diversas perspectivas nas equipes precisa ser gerida. A diversidade cognitiva é essencial para gerar soluções inovadoras para problemas complexos, especialmente durante as fases de planeamento e concepção de um projecto. No entanto, a expressão de diversas perspectivas pode tornar-se rapidamente negativo quando a equipe precisa de concentrar-se na execução e cumprir os prazos que se aproximam. É durante esse período que os membros da equipe precisam de unir-se em torno de uma interpretação comum do problema e chegar a um acordo sobre o que precisa ser feito para resolvê-lo. Os líderes devem ser hábeis em alternar entre si, aprendendo quando e como promover a expressão de opiniões e significados divergentes e quando criar um contexto para a convergência.

Justifica-se aqui fazer uma distinção importante. O termo "diversidade" é frequentemente usado para conotar variações na composição demográfica da força de trabalho de uma empresa. Esse tem sido particularmente o caso nos últimos anos, pois as empresas enfrentam problemas perniciosos, como a sub-representação de mulheres e minorias nos cargos de tomada de decisão nas organizações. Entendemos que a "diversidade cultural" refere às variações nas crenças e expectativas das pessoas, independentemente da sua composição demográfica. A diversidade demográfica e cultural está relacionada, mas um grupo demograficamente homogéneo pode ser culturalmente diverso e vice-versa. A pesquisa sobre diversidade cultural é relevante, mas, em última análise, independente dos esforços para aumentar a diversidade de género, raça e etnia nas empresas.


Terceiro, os líderes devem promover uma cultura diversa, mas consensual, a fim de promover a inovação e a eficiência. Essa cultura é composta por funcionários multiculturais, cada um deles subscrevendo uma variedade de normas e crenças sobre como fazer o trabalho. Essas diversas ideias ajudam os funcionários a destacarem-se em tarefas complexas, como planear a próxima inovação. Os gestores devem incentivar os funcionários a experimentar maneiras diferentes de trabalhar com a colaboração extensiva para algumas tarefas, por exemplo, e a intensa competição noutras. Ao mesmo tempo, uma cultura também deve ser consensual, pois os funcionários concordam com um conjunto comum de normas culturais, entendimentos compartilhados, que ajudam-os a coordenar com êxito uns com os outros. Os líderes podem sinalizar a importância dessas normas durante a integração e as interacções diárias, assim como os líderes da Netflix recompensam os funcionários por compartilharem os seus erros com os colegas, a fim de promover crenças sobre o valor da transparência.



Uma nova ferramenta de gestão

Muitas das ferramentas que usadas nesses estudos são produtos disponíveis para uso e existe um grande potencial para os gestores usá-los para ajudar a resolver desafios práticos dentro das organizações. Por exemplo, um candidato a PhD em Stanford, está a trabalhar para demonstrar como medidas culturais baseadas na linguagem podem ser usadas para antecipar os pontos problemáticos da integração pós-guerra. Está-se a estudar a fusão de três bancos, e na análise dos e-mails foram reveladas grandes diferenças nas taxas de assimilação cultural entre os funcionários. Tais ferramentas podem ser usadas como diagnóstico para avaliar o alinhamento cultural entre as empresas durante a due diligence pré fusão, bem como estratégia durante a integração para identificar onde e como focar as intervenções prioritárias.


No entanto, a acessibilidade dessas ferramentas também levanta importantes preocupações éticas. É necessário manter uma estrita confidencialidade dos funcionários, o que significa que nem os investigadores nem a organização deverão ser capazes de vincular nenhum funcionário a nenhuma comunicação específica usada nos estudos. Também desaconselha-se o uso dessas ferramentas para seleccionar, recompensar ou punir funcionários e equipes individuais, por pelo menos quatro razões:

- Prever com precisão o desempenho individual e da equipe é consideravelmente mais desafiador do que estimar os efeitos médios para tipos de indivíduos e equipes;

- A cultura é apenas um dos muitos factores que influenciam o desempenho individual e da equipe nas organizações;

- Previsões algorítmicas frequentemente criam um falso sentimento de certeza nos gestores; - - Atribuir peso indevido a qualquer algoritmo pode ter consequências não intencionais, por exemplo, exacerbar desvios humanos que afectam negativamente mulheres e membros de grupos sociais sub-representados.


Os algoritmos fazem estimativas, mas é da responsabilidade dos humanos fazer julgamentos conscientes ao usar-los. Os gestores devem estar atentos a manter os metadados anónimos e devem controlar regularmente a tomada de decisões algorítmicas quanto a preconceitos, para garantir que o uso de ferramentas não tenham consequências adversas não intencionais na própria cultura, por exemplo, gerando desconfiança dos funcionários.


Apesar dessas importantes questões éticas, acreditamos que essas ferramentas continuarão a gerar insights que permitirão aos gestores finalmente gerir a cultura empresarial como um recurso estratégico e, finalmente, levar as ter equipes e organizações mais diversificadas e culturalmente inclusivas.



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Autor: Traduzido e adaptado do Harvard Business Review

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